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透過慧眼,探解我們的舞臺,攜手共進!
2014-01-03  來源:廣州恒星    發布者:admin

  2013年,伴著恒星人的不懈努力,已近尾聲?;毓蘇庖荒?,對于恒星人來說,有付出、有汗水、更有突破。每一個恒星人都被這個不平凡的2013年刻下了深深的印記,同時也對即將到來的2014年充滿期望。
  本月,本報通訊小組,代表恒星的同仁們,專訪了董事長袁博洪先生,希望通過集團*高領導者的慧眼,與恒星人一同放眼未來,讓大家從以下的問題中,清晰的看到恒星為大家搭建的是什么樣大舞臺,是如何讓我們攜手共舞的。


本報記者:年關將至,請問您對這即將過去2013年總體發展有什么感想,或者有什么總結?


袁董事長:
  從我的角度來看恒星,過去一年是*關鍵的一年,由于外局大形勢并不是很好,這是整個行業、整個社會的普遍現象。
  回歸從恒星的角度去看,盡管外環境有很多不利因素,但我們在經營方面還是有一定的增長。因為我們整個集團內部擁有非常好的狀態,即使在這個艱難的情況之下,我們仍可以從一些渠道,得到更多的,更新的信息和資訊。
  
  其實今年大家都是處在觀望階段,很多公司都不是很理想,整個行業不景氣。恒星雖然沒有達到我預期的業績,預定的目標,但是從整個公司、整個團隊來看,我們擁有著很好的形勢,無論是在整個運作上或人事上都能保持一個高度的狀態。我想擁有著這樣的一個團隊,一旦大環境利好的情況下,那就將是恒星的收獲期,是我非常期待的。
  
  恒星在未來一段時期里,不但要提升自己,還要完善我們內部的不足,這個工作要適時的,有力的去推行。一旦大環境有所改善,加上我們提升到位,未來的恒星,是很值得期待的。


 

本報記者:您剛才一直提到公司,其實我們公司名稱是“恒星”,但是我們的產品又是以“宏星”命名品牌,這對于我們的品牌建設會不會有沖突呢?您是怎樣定位公司名稱和品牌的呢?
 

袁董事長:
  其實這是一個美麗的誤會,當初我們成立的時候,公司是以“恒星”先在工商部門注冊的,后在發展過程中,去用“恒星”注冊產品商標時,卻發現已經有人在用這個名稱了。所以我們做了一個靈活的變動,啟用了“宏星”這個名字注冊產品商標,它們幾乎是同音,這是沒有辦法中的辦法。
  
  其實在“品牌名稱”和“公司名稱”方面,很多公司都是有差異的。只是我們認為“宏星”跟“恒星”可能容易讓人存在疑惑,也確實給我們內部或客戶端造成了一些不明朗的地方,我們需要等待時機調整。從整體上看影響也不是很大,但我們正在努力改變這樣的現狀。
  
  這種疑惑不會像一些汽車或電腦公司,其實他們的公司名稱和從事的品牌也有可能都不一樣,有些企業里面有很多品牌。我們公司主要是一開始沒到位,沒有同時注冊,所以,我開始就說了,這是個美麗的誤會。


 

本報記者:我們公司的產品一直備受外界的關注。目前公司有滿液式,噴淋式、高溫熱水機組,現在公司也一直著力于研發,對于這些產品的維護和未來機組的研發方向,您是怎樣看待的呢?


袁董事長:
  我們有一個既定的方向。目前來講,滿液式、噴淋式機組都是停留在螺桿機階段,在產品鏈里屬于中端的產品。未來,我們會向離心機*高端的方向去發展。滿液式、噴淋式機組現在是我們的主打產品,未來,恒星肯定會往大的、整體化的項目去提升。因為以我們經營方向或是以我們所具備的條件,那些價值比較低,空間比較低的產品,已經停止了。恒星要往高端的、重型的、價值更高的項目上走,所以大型設備、工程、一體化的、整體承包,另外還有某些新產品領域,節能、熱能、冷凍冷藏等都是我們未來要去發展的。大致可以明確有四個大的發展方向:
  1:保持我們工業設備的制造優勢;
  2:在暖通空調方面進行開發;
  3:冷凍設備的制造和銷售,這是國內本行業未來的一個走向;
  4:熱能設備的開發,這是一個全新的行業。


 

本報記者:如同袁生所說的,我們的產品要往高端發展,這樣也可以增加我們企業和品牌的含金量,對于我們企業的核心優勢和市場定位您是怎么看待的呢?


袁董事長:
  公司的核心優勢有方方面面的,能夠生存20年留下來,當然有它的優勢。核心的優勢就是我們核心的理念,你抱著什么樣的理念去經營,這個公司就會有什么樣優勢,什么樣的發展。
  
  當然,其它方面的優勢,那就有很多了,一是我們的團隊,恒星的團隊在同行眼中是非常優秀的,經過這么多年,恒星仍然保持著非常優秀的團隊,很多人是弄不懂為什么會有這樣的魅力的。
  
  另一方面,我們的產品質量和核心技術都有自己的優勢,很多客戶也曾經和我講,我們十幾年前都用你的東西,今天還在用,這就說明恒星在質量方面一直保持著優勢。我們擁有著20年的經驗,我們對設備的核心技術能夠充分地去掌握。例如,我們能夠做兩器,兩器的核心在哪里呢?就是主機,他的壓縮機是別人做的。接著下來是兩器制造,所有的技術關鍵點就在兩器制造方面。
  
  還有一個關鍵點就是我們的服務,我們的目標是做要到讓客戶滿意,令到客戶感動,這是我們的一個方陣。
  其實我們回頭去講核心理念的時候,我們對企業的經營,對顧客的服務,其實都是延伸于這個核心理念。只要我們能夠不斷的提升自己,這個就是我們的優勢。
  
  盡管20年了,從一名員工的角度來看,恒星并沒有顯示出老態。其實20年,已經有很多公司是板塊一個了,都是老資格、老師傅、老革命的東西已經成型了。但是今天從這里來看恒星,她并沒有這種老態,因為她每天都在改變。每天都在提出改革要求,一些新的形式,新的技術、新的管理模式都體現在市場需求以及經營的需求方面。
  
  對于的市場定位,我們是比較保守,比較穩重的。我們只做空調??盞骼錈嬉蠶阜?,哪些我們做,哪些先做,哪些后做,不會一下子展開什么都想做。所以說,無論是整體規劃,或是市場的定價,服務等,我們都會從高端定位。我們需要堅持做高端的品牌,頂得住市場的誘惑,又或者是堅持自己,這就是我們的市場定位了。在做好某一樣或某幾樣東西的同時,有足夠的能力,足夠資源的時候,才會在周邊開發。未來的幾年,我們也不會超出這個行業,現在的定位就是“專”和“優”。


 

本報記者:剛剛袁生有提到,很多客戶用我們的機器用了十幾年,還在用。現在恒星的度是比較高的,尤其是在工業領域,未來我們會如何繼續提高我們產品和品牌的度,擴大我們在行業內的品牌影響力?


袁董事長:
  在這個方面,恒星在外界一直是比較低調的,但是要高調的時候也要高調,只是你要高調之前,是否有足夠的底氣,有足夠的實力,去高調呢?我們是分兩個層次,兩個階段來走的。目前來看,在工業領域幾乎是沒有人不認識恒星的,是可以跟一些大品牌來比長較短的。無論是在業務上、投標上或在其它地方碰面的時候,我們都沒有怕過誰。未來應該是在這個基礎之上走向所謂的高調,針對這個問題需要做充分的布置。這兩年我們穩固了主營業務,及時在各行業內進行細分。正如我剛剛講的,我們在未來的四大方面去怎么加強?哪些輕?哪些重?我們會排序。在擴大品牌的影響力時,首先要把行業進行細化。目前在分類、分項這塊,我們沒有做到更細致。所以在這個行業內的影響力,我們還會花五年、十年,這個是絕對會做到的。從低調走到高調,我們已經走過一個這樣的歷程,我希望未來可以在空調冷凍這個行業有一番作為,這是一個等待著我們的工作。
  

 

本報記者:恒星現在基礎都牢固,很有底氣了,對于市場銷售,我們有沒有一些新的行業的規劃?


袁董事長:
  其實這也是我上面所說的,我們要在工業行業里面,去把行業細分,再針對性的配套資源,走向一個新的行業。
  至于剛剛提到的幾個方面,一些是總的統稱,比如工業行業,暖通行業,但在暖通行業內我們又能做什么?這個是需要去具體落實的,不會是所有東西,例如風機盤管,前面要不要鋪開,我認為這是不必要的。哪些是我們該做的,做一些我們能夠做的,做一些我們能營利的,那就要細化后再去定位。我認為這是我們需要去做的事情。
  
  其實我們已經花了兩年多的時間做銷售渠道的建設,這兩年已經有一定的成績。這也說明了一件事,我們的團隊也存在細分。我們有一個很龐大的銷售團隊,卻只是作為一個整體來規劃,我認為是不適當的。這個團隊里,有些做暖通空調、有些做工業,有些做冷凍冷藏,是用一個方法去維護或建設?還是針對性的把他分解出來,配不同的策略,不同的資源,或是配不同的技術?我想除了行業的細分,銷售團隊也要做細分。我們在未來落實了這些方面后,會達到一個怎樣的效果。
  
本報記者: 恒星公司每年都會與許多高等院校展開合作,類似設計大賽之類的專業比賽,同時也是許多高校畢業生實習基地,并在多家高校設立獎學金,請問您對這種“校企合作”有什么樣的看法?這種做法在企業的發展中又能起到什么樣的作用?


袁董事長:
  這個可以舉個例子,比如麥當勞在你3歲時就開始做廣告了。其實以目前這種趨向,除了提升一個公司在社會的度之外,更重要的是履行了社會責任,這個是很關鍵的一點。因為我覺的一個企業以賺錢為目的之外,還有另外一個目的,就是企業在這個地方或是這個社會,產生了一個什么樣的價值?因為每個企業能夠發展上升,是離不開社會的資源。包括我們的同事來自五湖四海,政府,市場等,所有的資源都是來自于這個社會。如果今天我們有這樣的能力,我們就要履行這個社會責任。對于教育,是國家未來的重要趨向,他們是未來的主人,我們的下一代,我認為把這樣的資源放在教育方面,應該是一個比較直接的投資。從更長遠的角度來看,如果他們能夠來到恒星,將來也不會對恒星這個品牌有什么抵觸,同時也會有一些好感。在這么多的理由之下,在我們也有這種能力的情況下,我認為值得去做。
  
 

本報記者:對于恒星公司的管理,向來是大家津津樂道的,恒星集團按照職能的不同分成多個子公司,包括恒星、聯合、恒雅、恒迅、恒仰等等,請問您如此設立的出發點是什么?其中又是如何的實現資源的整合和人員管理?


袁董事長:
   這個問題很多人問過我,包括很多媒介也問過這個問題。我想作為一名經營者,一定要超越傳統的模式。在一個公司里面設置不同的職能,這樣的設置會讓一些有能力的人發揮不了,因為大家只是為某一個公司來服務而已,這種服務是被動的。我希望集團是一個平臺,這個平臺不只是一個方面或是一個方向去取得利益的。我所提出來的這種經營模式,是有權威來驗證的,這就是阿米巴經營模式,一個比較權威的經營模式。他會把一個集團公司,或一個大的企業劃分,成為很多小公司,讓每一個小公司都獨立運作,然后自負盈虧。這讓員工的心態,從為老板干變成為自己干。因為當設立了很多公司的時候就會有很多的組織,或是有很多干部或有很多經營者,這些經營者就會跟公司制度和回報機制扯上關系的。
  
  所以我的想法是,要把資產的擁有權跟經營權分開,股東和老板是資產的擁有者,所以他會取得資產擁有者的回報。企業應該是由員工來經營,那員工也應該拿回他應該有的一份。如果這個界限我們能夠劃分清楚了,然后把利益、配置也搞清楚的話,股東做股東的事,管理做一個定位。更大發揮的是,你怎么把這些人都變為老板,當然主要是在高層比較顯著一點。具體的就是一種金字塔式的管理模式,但是*起碼所有的經營者們都知道,我要取得利益,取得回報,我就要虔誠的付出,我付出的是有代價的,是有回報的,這個就是我當初要設定的東西。
  
  很多人當初跟我說,你設立了這么多公司,增加了稅負。其實能納稅,嚴格來講也是你的一種價值。如果你的公司在一個地方長期都沒有納稅的話,我想政府的人應該也不會讓你存在,這個是很現實的問題。所以我們要創造價值其實也包括政府,我多納稅證明我有能力,你能賺的越多,能納的稅就越多,那么這是合理的。因為你沒有價值的話,政府一打開你的檔案,恒星啊,從來沒交過稅,我想他明天就會把你關掉。所以從長遠來看呢,我有信心把這個再細化,加大一點力度,讓他浮起來。
  
  在我的五年規劃里,我希望每一個人都是受益者,如果能夠真正把制度都落實,真正實現全員去經營,讓大家感覺自己也是老板,今年我賺多了,我就能夠拿到更多。這樣的經營其實就是讓企業的利潤*大化,成本*小化,因為公司里面是有很多的資源,這個公司有的,那個公司不一定有,當你把好幾個公司捆起來的時候,就可以把一些大的項目都經營下來。雖然恒星只是做機組,但是還有很多的資源,兩器我們有沒有???工程力量有沒有???資質有沒有???如果每個公司都設一個人事部,財務部,設計部,其實是很不可靠的,因為每一個公司都要五臟俱全,人員配置是要成本的。如果我們能夠把有限的資源通過不同的公司做出1+1=3的狀態,那就是利益*大化,成本是*小化。用這個機制把管理簡單化。當劉總站在恒星的立場上時,他就是要承擔這樣的責任,這樣我們的管理就簡單了,老板只管他。
  
  像我們的代理其實也是這種模式,我只給你一個產品,一個價錢,你怎么經營、怎么控制成本、風險那是你的事。如果這些東西都給公司管理,那這個公司肯定會很復雜,所以這也是一個很重要的思維,沒有這種動力的話,是很難生存下去的。我希望集團就是一個平臺,里面有很多的角色、配置,這些人都動起來,就不是1+1的問題了。
  
  企業要在不斷改變的環境之下,實施經驗,真正發揮潛在的能力,抵抗環境的變遷。現在所有的成本都在不斷上升,這個行業里面過分投資,產能過剩,*后就是拼價格,我不跟你來這套,因為我的人員能賺錢,這些就是我們潛在的能力。
  

 

本報記者:展望未來,關于恒星未來五年有什么樣的戰略規劃?


袁董事長:
  今年我們已經把戰略規劃提升為集團的重要工作,主要從2014年至2018年開始,營業額方面有要求,5年之后,我們要做到8個億,這是一個很明確的目標。在經營方面,也會有一些改變,原來我們設定是自產自銷模式,以后會逐步以銷售為方向去調整。這跟經營管理改變有關,低價值的東西,就不值得再去自己做自己賣。
  
  先要把恒星的渠道做大,把品牌做大,然后別人幫我們做就好了,這是一個很明確的改變。建立一個龐大的渠道,要像蘇寧這個方向走,但我們會抓住自己的核心,該做的東西要做,不該做的東西,我們就只去賣。但是賣你要有本錢啊,*大的本錢就是你的通道、渠道。所以,在這一塊我們會有一些改變,將來我們是以銷售為主導,直到我認為哪些賣得好的,值得做的才做,不會先投入再去賣。因為如果什么都做,那資源分配,專業程度都會有些不足。所以先建品牌,再建渠道,再去賣東西,再去做東西。這些主要是在策略上的改變。
  
  另外就是生產高端的產品,然后再開發周邊的產品。比如OEM,這也是規劃中的一部分。第三就是以工業產品為主營業務,利用新的節能技術,或是生產能力,圍繞我所說的四大方向去發展。專業方面我們已經明確提出了總的方案,同時會在12月份的“公司中高層管理人員拓展活動”中,去落實到各個公司或事業部,確保擬定的戰略,能夠實施、落實。
  
  在短期目標方面,我們希望集團公司和事業部,在3年里,一定要有盈利,并在2013年營業額上,*低增長15%。要求每年經營稅后盈利,不低于5%。這是穩重并保守的要求。在5年之后,每年的盈利,不少于6%,整體達到上市要求,這就是我們的5年計劃。
  

       結語:通過袁董事長的親自解讀,恒星的藍圖現已清晰的展現在我們眼前,我們相信,有這樣的別俱特色的經營模式,有這樣未雨綢繆的戰略規劃,我們可以很真切的憧憬出恒星這個絢麗的大舞臺,讓我們可以大施身手,攜手共進!

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