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恒星集團:共贏平臺的搭建者
2014-01-02  來源:中國報道    發布者:admin

   追溯恒星集團的發展史, 1992年以外資企業的身份進入中國大陸,從當初的篳路藍縷到“摸著石頭過河”,再及今日的行業標桿,恒星已走過二十年。作為恒星集團的掌舵人——袁博洪,功不可沒。袁博洪是香港人,八十年代來到中國大陸,由他帶領下的恒星,憑著穩健的發展和自成一套的管理模式,現已成為華南地區規模的中央空調及制冷制熱設備制造商,其崛起之道引人探究。
   

  “企業經營者要跟著大勢走,不斷地改變,但在改變的過程中不是做全盤否定,而是要保留有利因素,在這個過程中不斷去認識自己,提升自己。根據市場需要提供更為優秀的產品和服務。什么樣的大環境就要用什么樣的發展方式去做改變,這是重要的?!?/P>

發展之道:腳踏實地  審時度勢

      中國報道廣東新聞記者:1992年恒星進入中國大陸,作為一家外商獨資企業,當時為何選擇進入中國市???

      袁博洪:
過來大陸有兩個前提,一是大勢所趨,二是商機。當時正值香港回歸前期,國內改革開放的浪潮讓我們看到了前景非??砝?。香港很多企業都紛紛奔向大陸,而且客戶資源也在往大陸遷移,我們做服務業這行,若是客戶都不在了那就無生意可做了;另外是商機,我們這一行的起點比較低,當時國內冷凍制造行業還不發達,廣州、深圳等地的大型商用項目都是由香港人來做,而且我認為將來國家會更加關注自主制造這方面,蘊藏的商機非常大,機不可失。

       中國報道廣東新聞記者:當時的市場環境是怎樣的?

  袁博洪:九十年代初期,政府對選擇到大陸發展的外來企業給予了積極的政策扶持。在冷凍制造業方面,港商到大陸辦企業,從香港過來的空調設備都是免稅進口,加之當時這一行在國內基本上不存在著行業競爭,幾乎都是進口產品,恒星作為一批進來的企業,市場環境不錯,但消費者的消費習慣給我們帶來了很多不便,他們都認定進口產品,對我們初期創業者而言,在銷售自主產品上有一定的難度。

       中國報道廣東新聞記者:從創業之初到現在的蓬勃發展,您怎么看待這一路走來的歷程?

  袁博洪:創業之初我們對國內市場和行業都不太熟悉,僅憑著一股信念和看到的商機便邁開了步子。剛開始的時候是試探性運營,團隊僅二三十人,以工程為主,做產品為輔。經過五年左右“摸著石頭過河”的時期,產品才逐漸成熟,企業架構、市場布局、產品銷售才逐漸建立、發展。之后隨著優惠批文的取消,消費模式的改變以及市場需求的擴大,同行間的競爭也越來越激烈, 為了促使恒星在做大做強的路子上不斷“開枝散葉”,便先后成立了七家子公司,各自分工明確,發揮所長,分別承擔了中央空調制造、節能設備研發生產、換熱器研發生產、空調末端設備及恒溫恒濕潔凈設備研發生產、中央空調及冷凍系統設計安裝、節能技術方案設計及實施、節能設備及末端設備研發生產、中央空調售后服務等功能?;毓蘇舛昀吹姆⒄估?,“腳踏實地”是我一直堅持的,而恒星的成熟也正體現在七大公司的組織搭建上,這是一個循序漸進的過程。

       中國報道廣東新聞記者:現在在企業的演變求生過程中,“轉型升級”是謀求長遠發展關鍵詞。恒星在從傳統走向現代化的轉變中,怎樣實現產業鏈的升級?

  袁博洪:企業經營者要跟著大勢走,不斷地改變,但在改變的過程中不是做全盤否定,而是要保留有利因素,在這個過程中不斷去認識自己,提升自己。根據市場需要提供更為優秀的產品和服務。什么樣的大環境就要用什么樣的發展方式去做改變,這是重要的。
  環保節能是目前的一個大趨勢,也是促進產業鏈轉型升級的一個重大契機。在政府還沒提出環保節能之前,我們已經在研究這方面的產品了,這也是客戶潛在的需求。產品若要凸顯其價值,就體現在耗能上。在品牌的建造過程中,節能是我們打造產品的主要方向,技術創新是另外的重點板塊。打造產品的關鍵在于是否能讓客戶看到其價值,甚至客戶沒想到的價值你都能在產品中體現,這才可稱為產品的*大成功。目前行業在促進產業鏈轉型升級上,節能環保是重要方向。

       中國報道廣東新聞記者:環保節能是大趨勢,如今市場中打著“節能環?!鋇牟繁櫚乜?,良莠不齊,這似乎成了空調制造企業在當前激烈的競爭中奮力抓住的救命稻草。

  袁博洪:我個人覺得,光靠節能環保為發展支柱是養不活企業的,如果你將這個當做是救命稻草的話,企業的發展肯定舉步維艱??亟諛芑繁<際跏且桓雎さ墓?,倘若你把所有的資源和精力投入到這一塊,對企業獲得生存而言不切實際。這是企業追求的方向,但不能視為救命稻草?!?BR>
       中國報道廣東新聞記者:把握商機是企業生存發展的關鍵,這對企業來說既是機遇也是一種挑戰。恒星目前面臨的*大挑戰是什么,如何應對?

  袁博洪:現在行業處于過分投資的狀況,而國際的整體時勢不夠樂觀。怎樣堅持下去使企業還有明天,是恒星目前面臨的挑戰。對我來說,開源永遠比節流更有效,不斷更新創造力才能使我們的生命力無限延伸。發展的步子是起伏不定的,經營企業必須有一個長遠的打算。
   
  “企業的發展很現實,如何以一個團體去經營企業是獲得共贏的關鍵。員工與老板的關系應該是一個整體,這樣企業才能形成一股戰斗力。你要讓員工明白,你今天的工作到底是為誰干的?只有讓員工認為我今天的工作是為自己干的,他才會無怨無悔地付出。企業只是一個平臺,員工要獲得發展全靠個人本事?!?BR> 

共贏之道:構建平臺  獨辟蹊徑

        中國報道廣東新聞記者:恒星現在旗下擁有七個子公司,各盡其能,既是整體又相對獨立,在管理上如何使得這種整體性與獨立性達到平衡,創造出*大的效益呢?

  袁博洪:在管理方面,不同層次的人有不同的回報。如何將創造的利潤*大程度的平均到每一個人身上,讓每一個人都有空間去發揮他的能力,從而創造利益,這就需要企業創造一個讓員工的潛能得到發揮的平臺,這就不僅僅是打工了,而是自我價值創造的過程。恒星集團旗下的七個子公司都是在“平臺模式”下運營的,每一個子公司都是一個平臺,我們把它們直接推向市場而非內部統籌管理,使企業由被動轉為主動,同時避免“養懶人”,從根本上提高集團內部產業鏈的承接能力和鏈接度。

       中國報道廣東新聞記者:“平臺模式”是基于什么目的而建立起來的,怎么去實施?

  袁博洪:我給他們的分工就是讓他們自己去找盈利,讓他們獨立經營自己的公司,自負盈虧。譬如做工程的公司,除了恒星帶給你的業務之外,你還可以去開拓更廣的市場,而他們的回報直接與其創造的業績掛鉤。我認為這樣才能發揮一個企業的創造力,大家才能樹立起目標,尋找各自的發展空間。我們就是一個平臺,要改變被動的經營模式,變被動為主動,并且給予他們充分的空間去發展,盡其所能,無論是為自己或為公司,自發地形成激勵機制,做出成果。
  不僅是員工之間,我們與經銷商之間也是如此。一個好的平臺和一個好的利益分配是*為重要的兩點。經銷商為何要幫你賣東西,看中的不僅是能否賺錢,還要考慮這個平臺值不值得,產品好不好,服務質量如何,是否講誠信等等。

       中國報道廣東新聞記者:“平臺模式”的成功,有沒有引發恒星在做大做強上做深入的思考?

  袁博洪:做強是目前恒星的重點,做大還得看實力。也許有一天你能做到像跨國集團、龍頭企業那么大,但若不具備充足的實力,即便做大也會倒閉。恒星并非要做行業一,而是期求的在細分行業里做到老大。在空調制造產業,要跟跨國集團和國內龍頭企業競爭,講求方方面面的實力,若我們走到細分行業去,我就做一些他們做不到的或不想做的領域,出奇制勝。而且恒星不是做環節活或零碎活,是做全套服務,這是一個“造鑰匙”的工程。
    從起步至今,恒星一直以工業空調為主,并滲透細分行業之中。食品飲料行業、日化行業、醫藥行業、酒店行業等都有我們的客戶,如可口可樂、北京同仁堂、中國大酒店等等。
這是一開始就定調的發展方向,工業作為主力,然后釋放到不同的行業中。能做的領域的我們都參與進去,獨辟蹊徑,拓展發展步子。

       中國報道廣東新聞記者:近幾年,不少中小企業都制定了雄心勃勃的產能擴張計劃,在布局市場,穩固渠道方面下足功夫,對于“走出去”,拓展國際市場這塊,恒星有什么想法?

  袁博洪:在國內,恒星的服務網絡已經遍布華南、華東、西北及華北地區,“走出去”的節奏也在逐漸加緊,并設有專門的公司來負責對外貿易。 “走出去”的前提是你必須要先了解國外市場的需求,在產品中融入相關的國際標準,使用需求和生活習慣等,這是一個走進世界,了解世界,適應世界的過程,需要慢慢學習和進步。恒星進行國際貿易已有五年時間,目前的業務量處于循序漸進的階段。培養成熟的國際視野是一個漫長的過程,需要耐心。打開國際市場不難,走得遠才難。

       中國報道廣東新聞記者:恒星已走過二十個年頭,從當初的外資企業轉身為現在從員工、市場、品牌和管理習慣都全然蛻變的本地企業,您*大的感受是什么?

  袁博洪:1992年選擇在大陸扎根,當時很多同行都寧愿搬到國外市場,但我覺得去別人的地方,倒不如回來。雖然那時很少有香港人做這種大型設備,風險很大??擅扛鋈碩加兇約旱目捶?。我覺得大家都一窩蜂涌向的事物,并非每個人都能分到肉吃,走出自己的路子才是重要的。對于今天恒星取得的成績,我是滿意的,但追求沒有止境,恒星的未來依然任重道遠。

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